статья
Как руководители среднего звена устраняют разрыв между высшим руководством и рядовыми сотрудниками
Представителям высшего руководства необходимо следить за массой вопросов: меняющимися экономическими условиями, особенностями организационной структуры, культурным контекстом... и так далее.
Однако порой, когда дело доходит до повседневных задач, создаётся впечатление, что руководители высшего ранга несколько утратили связь с реальностью и не вполне понимают, как организована работа рядовых сотрудников и откуда берутся ресурсы для её выполнения. Возможно, вас это не удивляет, но именно такие выводы звучат в отчёте Smartsheet "Перспективы управления рабочими процессами в 2023 г.". Это исследование выявило огромный разрыв между теми, кто руководит повседневной работой, и теми, кто фактически её выполняет. Рядовые сотрудники говорят о том, что им не хватает ресурсов, но руководители не разделяют это мнение. 60 % представителей высшего руководства утверждают, что их компания приобретает инструменты для решения типичных проблем, возникающих при реализации проектов. Однако с этим согласны всего 36 % сотрудников, не входящих в число топ-менеджеров.
В этой статье рассматриваются сильные стороны менеджеров, выступающих посредниками между руководителями высшего звена и рядовыми сотрудниками, а также то, как эти сильные стороны можно использовать во благо организации.
Руководители среднего звена нужны и важны
Давайте отбросим предрассудки. У менеджеров среднего звена плохая репутация: часто можно услышать, что это бюрократы, которые занимаются перекладыванием бумаг. Классический пример — Майкл Скотт из сериала "Офис".
Но реальность выглядит иначе. Руководители среднего звена выполняют очень важные задачи. Вы не просто служите посредниками между топ-менеджерами и прочими сотрудниками. Вы следите за ходом работы всей команды, мотивируете людей и помогаете им справиться с выгоранием. Кроме того, на вас могут лежат обязанности по подбору и адаптации новых сотрудников, а также по удержанию персонала. Иными словами, практически вся организация держится именно на вас.
Вы стратегически важное звено
Руководители среднего звена обладают пониманием концепции, которое позволяет воплотить в жизнь стратегию организации, и навыками, чтобы выступать наставниками по отношению к членам команды. Именно вы можете увязать общее направление развития компании с работой своей команды и показать сотрудникам, как выполняемые ими задачи вписываются в общекорпоративные программы. Чтобы это сделать, необходимо пересмотреть свои обязанности и подход к решению организационных задач.
Измените своё восприятие ваших обязанностей.
Что вы отвечаете на вопрос о ваших обязанностях? Возможно, вы говорите: "Я руковожу своей командой". Если пересмотреть ответ на этот вопрос, вы сможете изменить и свой подход к работе. Новый ответ может звучать как "Я отвечаю за реализацию стратегии X" или "Я отвечаю за внедрение изменений, связанных с Y". Такая формулировка может помочь вам яснее осознать связь ваших обязанностей с целями компании.
Воспринимайте задачи, стоящие перед организацией, как личные задачи.
Без сомнения, в вашей компании есть программы и задачи, которые просто не умещаются в сферу вашей компетенции. Решение таких вопросов требует слаженной работы нескольких отделов. Но если вы тщательно обдумаете нюансы такой работы, у вас могут появиться планы, соответствующие крупным стратегическим целям организации, а их реализация сделает вас ценным сотрудником в глазах коллег.
Это, в свою очередь, приведёт к созданию инициатив, соответствующих глобальным стремлениям компании или направленным на достижение целей и ключевых результатов, будь то рост и развитие организации, выявление новых способов использования продукта или увеличение спроса.
Вы связываете сильные стороны сотрудников с целями компании
Непосредственный руководитель лучше всех знает сильные стороны своих сотрудников. Вполне вероятно, что члены вашей команды обладают уникальными навыками в узкой области, с которой не вполне знакомы менеджеры высшего звена. Иными словами, чем выше ранг руководителя, тем менее отчётливо будет представление о том, как именно выполняется повседневная работа.
Возможно, здесь кроется одна из причин феномена, описанного в нашем отчёте "Перспективы управления рабочими процессами в 2023 г.": всего 20 % топ-менеджеров считают, что проектные команды испытывают стабильный недостаток сотрудников; среди высшего руководства это число достигает 36 %, среди среднего руководящего звена — уже 41 %, а среди сотрудников, непосредственно занятых в реализации проектов (т. е. среди отдельных специалистов, рядовых сотрудников и низшего руководства), этого мнения придерживаются 43 %.
Занимая руководящую позицию, вы видите общую картину и понимаете, какие ресурсы и поддержка нужны вашим подчинённым.
Помогите своим сотрудникам работать эффективнее.
Как правило, менеджеров обучают измерять количество часов, потраченных на выполнение задачи, однако гораздо полезнее будет сосредоточиться на цифрах, в которых выражается результат работы. Вы можете помочь членам команды, давая чёткие указания и поясняя, как их работа связана со стратегическими целями бизнеса.
Приложите усилия к тому, чтобы ваша команда работала без помех, а сотрудники могли выполнять стоящие перед ними задачи и развиваться. Благодаря этому они ощутят связь со стратегией организации и увидят свой вклад в достижение общекорпоративных целей.
Важность горизонтального менеджмента
Если вы столкнулись с проблемой, вполне возможно, что кто-то из ваших коллег также бьётся над её решением. Обмен опытом и налаживание совместной работы на основе такого взаимодействия (практика, также известная как горизонтальный менеджмент) может приблизить необходимые вам перемены.
Делитесь своими идеями и слушайте, что говорят коллеги.
Во время регулярных встреч один на один можно задать друг другу вопросы и рассказать о том, что вас волнует. Так вы сможете лучше понять тех, кто трудится бок о бок с вами. Следующим этапом станет совместная работа над решением стратегических вопросов. Вам понадобится чётко обрисовать проблему и подготовить понятный план действий: это поможет получить одобрение руководства.
Таким образом то, что началось как обмен опытом, может превратиться в мощную инициативу, направленную на развитие компетенций, устранение недостатка в ресурсах или информирование топ-менеджеров о ваших потребностях. Помните: ваши коллеги — ваши главные союзники.
Говорите с руководством, используя доступные инструменты
Удовлетворить потребности всех сотрудников удаётся не всегда. Однако вы можете наглядно продемонстрировать, чего стоит выполнение поставленных задач. Подробное описание того, что требуется для воплощения идеи в реальность, может восполнить пробелы в знаниях руководителей высшего звена, помогая им быть на одной волне с вами и вашими коллегами.
Покажите, на что уходит время вашей команды.
Фиксация затраченного времени — важный рабочий инструмент. Документ, в котором указано, сколько времени в среднем уходит на выполнение той или иной задачи, или матрица существующих процессов помогут заполнить разрыв в информированности между рядовыми сотрудниками и представителями высшего руководства. Кроме того, на основе такой матрицы можно создавать подробные графики при планировании проектов. А если разместить все матрицы и планы в одном месте, например на такой платформе, как Smartsheet, и дополнить их панелями мониторинга, на которых будет отображаться статус проекта, представление станет ещё нагляднее, а связь повседневных задач с общей стратегией — очевиднее.
Отслеживайте ход работ, ничего не упуская из вида.
Такие инструменты, как Resource Management от Smartsheet, позволяют увидеть, как распределены ресурсы внутри команды, и показать руководству, какие задачи вы поручаете команде, что требуется для их выполнения и есть ли среди ваших сотрудников те, кто может взять на себя работу над новым проектом. Благодаря этому у топ-менеджеров появится более чёткое представление о том, сколько времени занимает выполнение той или иной задачи или реализация проекта. А если вы работаете с платформой, подобной Smartsheet, доступ к этим сведениям можно получить одним щелчком мыши.
Измеряйте все показатели.
Нельзя улучшить ситуацию, не зная, как именно обстоят дела. Ещё труднее заручиться сторонней поддержкой, не имея убедительных аргументов в свою пользу. Когда вы начнёте измерять такие показатели, как операционная эффективность, достижение КПЭ или прирост компетенций подчинённых, у вас появится чёткая траектория, которая позволит выстраивать взаимодействие между сотрудниками и увеличивать результативность их работы.
Возможность продемонстрировать ход работ и распределение ресурсов необходима не только в тех случаях, когда вы хотите рассказать об успехах своей команды. Она также пригодится, если вам понадобится сообщить о возникающих рисках или потребностях, связанных с масштабированием бизнеса. А тот факт, что вы можете предложить способы минимизации рисков, будет говорить о том, насколько вы понимаете цели и задачи, стоящие перед организацией в целом.
Главное — это связи
Понимание связи ваших обязанностей с целями и задачами компании, горизонтальный менеджмент, создание условий для эффективной работы команды — вот лишь некоторые возможности, которыми могут воспользоваться менеджеры среднего звена, чтобы устранить разрыв между высшим руководством и рядовыми сотрудниками.
Во всех этих случаях от вас потребуется одно и то же качество: способность поставить себя на место другого человека, будь то топ-менеджер, ваш коллега или кто-то из вашей команды. Такая предусмотрительность и стремление наладить связи на разных уровнях коллектива поможет вам донести свои идеи до высшего руководства. Чтобы устранить существующий разрыв, вам понадобится чётко описать текущие задачи и подкрепить свои аргументы наглядно представленными данными. Наряду с выстраиванием коммуникаций, презентацией фактов и осмыслением общекорпоративных целей необходимо помнить об одном "неофициальном КПЭ" — стремлении идти на контакт. Оно пригодится, какую бы задачу вы ни решали.
Наш отчёт "Перспективы управления рабочими процессами в 2023 г." посвящён текущему положению дел в сфере управления проектами. В нём освещены разногласия, существующие на различных уровнях организаций, основные тенденции и болевые точки, а также даны конкретные рекомендации по проектной деятельности, которые позволят улучшить как бизнес-показатели, так и эмоциональное состояние сотрудников.